Содержание
1. Что такое идеальная команда?
1. Что такое идеальная команда?
Куда ни посмотри, все великие проекты, будь то запуск корабля в космос или ограбление банка, сделано великими командами. За провалами также стоят команды. Вопрос изучения провалов революций, военных операций, падения Челленджера – очень интересен: так как изучение тактики и стратегии, роли лидеров и их психологических особенностей, обстоятельств и составов команд, которые вели к успеху или поражению, дает нам много поводов для размышлений и выводов, которые мы потом используем в жизни, в том числе и на работе.
Многие руководители во все времена отдают предпочтение личным качествам отдельного сотрудника и стараются набрать коллектив, состоящий из профессионалов. Я сейчас не беру во внимание те структуры, где главное –принадлежность к «семье» или где должность покупается за деньги. Сейчас речь идет о бизнесе, о коммерции, о востребованном продукте и прибыли. В конечном итоге цель любой войны – это ресурсы.
Итак, набирая команду профессионалов, мы рассчитываем на высокие результаты и быструю прибыль, так как вопросы качества будут закрыты. Но на деле почему-то так получается не всегда.
Давайте вспомним школу и институт. Многие ученики получали такие же оценки, как и я, но время, потраченное на изучение предмета и решение задач, у них занимало раз в десять больше, чем у меня. Я не сидела в библиотеках, я практически не выполняла домашнее задание, мне все давалось легко. И у меня было много свободного времени для занятий спортом, на развлечения и т.д. Зная это, я должна искать сотрудников, которые за равные промежутки времени должны выполнять максимально больше работы, а нерасторопных сразу отсеивать? Логично, но и это не так. Более принципиальную роль играют совсем другие факторы.
Вы много слышали, читали о великих командах, которые создают великие вещи. Я недавно смотрела фильм Джемса Кэмерона «Вызов бездне». Да, того самого, который снял Титаник и Аватар. Этот человек опустился на все впадины мира. Одно из таких мест – Марианская впадина. Джеймс Кэмерон – самый известный и успешный режиссер в мире, еще и страстный исследователь океанов, ведомый мечтой всей его жизни – быть первым человеком, ныряющим в одиночку на дно Марианской впадины, неприступной и самой глубокой из всех известных на Земле. Вызов бездне – захватывающая история для меня еще и потому, что этого ему не удалось без КОМАНДЫ МЕЧТЫ. Люди, которые осуществляют его мечту, это самая главная составляющая его успеха. Они испытывают такие же сильные эмоции. Они работают на то, чтобы все получилось! Они работают самозабвенно. Они счастливы. Они на своем месте. Абсолютная уверенность друг в друге, слаженность действий и одна общая цель, – вот что представляет собой величие.
Мы все видели великие коллективы, кому-то, может быть, повезло быть в них, но что же в них общего? Почему одни прозябают, а другие прорываются вперед и меняют мир? Какие общие черты объединяют эти коллективы? И самый важный вопрос – можем ли мы это повторить?
Хочу остановиться на некоторых важных аспектах идеальной команды. Эти элементы как части одной головоломки. Каждый элемент сам по себе важен, но не приведет к успеху! Но все вместе они дают мощную динамику.
2. Характеристики коллективов
Вот на мой взгляд важные характеристики коллективов, работавших в лучших компаниях мира.
Поиск совершенства, у которого нет предела. В отличие от рядовых, у лучших команд есть понимание общей цели. Чтобы достичь ее, они не довольствуются стандартными решениями, а постоянно ищут неординарные варианты. Отказавшись быть посредственностью, они осознают свой потенциал, обладают высокой самооценкой и предъявляют абсолютные требования к собственным возможностям. Проектные команды поглощены бесконечным поиском “предела”. Они начинают с общих указаний, которые дает топ-менеджмент. Затем они ставят свои собственные цели и поднимают планку в течение всего процесса разработки. Они преследуют кажущиеся противоречивыми цели, разрабатывают пути, которые изменят текущее положение вещей, и делают великие открытия.
Встроенная неустойчивость. Топ-менеджмент начинает процесс разработки, определяя общую цель или стратегическое направление. Он редко дает четко обрисованную концепцию нового продукта или конкретный рабочий план. Он предлагает проектной команде большую свободу и определяет чрезвычайно сложные задачи. Например, топ менеджмент Fuji-Xerox просил создать радикально другой ксерокс. Он дал проектной команде FX-3500 два года на создание машины, которая бы стоила в два раза меньше, чем модели топовой линии, но работала бы так же хорошо.
Топ-менеджмент создает элемент напряженности в команде. Он дает большую свободу для выполнения стратегически важного для компании проекта и ставит очень сложные требования к продукту. Ответственный за разработку в Honda отметил: «Это как оставить всех членов команды на втором этаже и убрать лестницу. И сказать им, прыгайте или делайте, как хотите. Есть убеждение, что творческий подход рождается в экстремальных условиях».
Автономность. Лучшие команды являются самоорганизующимися системами. Они умеют действовать самостоятельно и потому наделены правом как принимать собственные решения, так и реализовывать их. Дайте команде свободу принимать самостоятельные решения, возможность действовать по собственному усмотрению — уважайте высочайших профессионалов. Суть в способности работать не по стандартным схемам в любой ситуации — и неважно идет ли речь об организации сбыта или о репортажах из революционного Каира.
Проектная команда принимает характер самоорганизующейся, когда находится в состоянии «нулевой информации», и все предыдущие знания не применимы. Неоднозначность и колебания изобилуют в этом состоянии. Процесс начинает создавать свой собственный динамический порядок. Проектная команда начинает работать как start-up компания. Она принимает риски, выдвигает инициативы, создает независимый план. В какой-то момент команда начинает создавать свою собственную концепцию.
У группы есть способность к самоорганизации, если у нее присутствуют такие свойства: автономность, способность к самоулучшению и взаимное развитие членов команды. На проекте Ростех мы приблизились к этому состоянии, но нам не хватало автономии, хотя по вопросам внедрения мы брали многие риски на себя и принимали правильные решения. Остались люди в коллективе способные жить в состоянии постоянного поиска, коллективной работы и интереса к продукту, который мы делали.
Применяя данную концепцию ко всем проектам, то в идеале вовлечение центрального управления ограничено предоставлением общего руководства, денег и моральной поддержки на начальном этапе. На повседневном уровне топ-менеджмент вмешивается редко. Команда свободна определять свое собственное направление. В некотором смысле топ-менеджмент действует как венчурный капиталист. Или как сказал один руководитель: “Мы открываем наш кошелек, но держим рот закрытым.”
Такая автономия была очевидна, когда IBM разработал свой персональный компьютер. Небольшая группа инженеров начала работать над машиной в переоборудованном складе в Бока-Ратон, Флорида.
За исключением квартальных проверок руководство в Армонке разрешало группе в Бока-Ратоне действовать по своему усмотрению. Группа получила добро на такие нетрадиционные шаги, как выбор поставщиков для микропроцессоров и программного пакета.
Многофункциональность. Взаимное развитие членов команды. Проектная команда состоит из членов с разной специализацией, мыслительными процессами и моделями поведения.
Для взаимного развития членов команды недостаточно разнообразия навыков и психотипов. Нужно чтобы члены команды начали взаимодействовать друг с другом. Вот как описал такую обстановку участник проектной группы компании Fuji-Xerox, работавшей над принципиально новой моделью ксерокса: «Когда все члены команды находятся в одной большой комнате, то вам дана возможность без всяких усилий пользоваться знаниями и информацией, которыми владеют коллеги. Тогда вы начинаете мыслить совсем другими категориями. Вас волнует работа не только в том случае, когда она касается непосредственно ваших интересов, нет, вы думаете, что пойдет на пользу всей группе и общему делу — причем и в первую, и во вторую, и прочую очередь. Вы начинаете думать о том, что хорошо для группы в целом, а не только для вас. Если каждый понимает позицию другого, то мы уступаем охотнее. Или по крайней мере стараемся обсудить. В результате возникают инициативы».
Для этого существуют много ежедневных и периодических вещей, которые нужно незаметно делать, чтобы команда была командой. Например, иногда вместе ездить на обед. Иногда завтракать в красивом месте, обсуждать проблемы, не связанные с работой, вместе смеяться, переживать. Лучше всего – это корпоративные соревнования по пейнтболу, стрельбе и т.д. Где необходимо выиграть именно с теми людьми, которые входят в команду. Тренинги, которые учат доверять друг другу! Стать семьей, в которой тебе хорошо, где тебя ждут и без тебя чего-то не хватает. Вот тогда при возникновении рабочих моментов никто не будет писать друг другу о проблеме и перекладывать ее. Все будет разрешаться быстро и сразу путем коллективных обсуждений. Мы добились такой атмосферы в команде. Одиночки или люди в «поиске себя» не задерживались в команде, не только из-за качества знаний, но и не желания работать именно в команде, слышать, что нужно сейчас, а не отстаивать исключительно свою точку зрения.
Самоорганизующийся характер команды дает уникальную динамику или ритм. Хотя члены команды начинают проект с разными временными горизонтами, все они должны работать над синхронизацией шага, чтобы уложится в сроки. Хотя проектная команда начинает с «нулевой информации», вскоре члены команды начинают обмениваться знаниями. В результате команда начинает работать как единое целое. В какой-то момент личное и общее становятся неотделимы. Ритм каждого человека и ритм группы начинают объединяться, создавая новый пульс. Этот пульс служит движущей силой и продвигает команду вперед. Каждый начинает понимать зависимость команды от него. Где нужно остаться и поработать больше, чтобы успеть войти в следующую фазу, не задерживая других. Появляется ответственность за общий результат.
Но быстрота пульса меняется на разных фазах разработки. Ритм кажется наиболее сильным на начальных фазах и ослабляется ближе к концу проекта.
Ключевые участники проекта остаются неизменными с начала до конца и отвечают за объединение всех фаз. Это является важным принципиальным моментом в достижении цели.
В лучшие команды входят разноплановые специалисты, поэтому группы обладают всем необходимым, чтобы трудиться над проектом от первого до последнего этапа. В командах культивируется атмосфера взаимодействия, поддержки и понимания.
Неявный контроль. Хотя проектные команды в значительной степени действуют самостоятельно, они не остаются без контроля. Менеджмент устанавливает достаточно контрольных точек, чтобы не дать нестабильности, неопределенности и напряженности превратиться в хаос. В то же самое время менеджмент избегает жесткого контроля, который снижает креативность и спонтанность. Вместо этого акцент делается на «самоконтроль», «контроль через взаимное давление членов команды» и «контроль любовью». Все это вместе называется «неявный контроль».
Одним из способов неявного контроля является выбор правильных людей для проектной команды, наблюдение за изменениями в группе, добавление или вывод людей из группы по мере необходимости. Сейчас на проекте в Ростехе мы внимательно выбираем членов проектной команды после долгого обсуждения. Мы анализируем разные личности, чтобы увидеть, будут ли они ладить. Большинство людей ладят, благодаря нашему общему набору ценностей.
Много внимания нужно уделять созданию открытой рабочей среды, мотивации, системы оценок и наград (система должна базироваться на производительности группы), управлению различиями в ритме работы на протяжении всего процесса разработки. Как было сказано ранее, на начальных фазах ритм более энергичный, и он снижается к концу проекта. Поэтому важно проявлять терпимость и прогнозировать ошибки. Ключ в том, чтобы выявлять ошибки как можно раньше и предпринимать шаги для их исправления немедленно.
Очевидно, это есть простой набор правил, при помощи которых можно творить чудеса.
3. Условия создания команд
Когда люди говорят о великих командах, то речь идет исключительно об ощущении общей цели — иногда столь сильном, что не поддается никакому объяснению. Но какой бы значимой ни была коллективная целеустремленность, она не более чем одна часть общей конструкции, хотя и самая важная.
В одинаковой степени важна, но почему-то обделена вниманием, автономность, то есть свобода выполнять свою работу тем способом, который вы считаете наилучшим. Во всех великих командах за их участниками остается право решать, каким путем двигаться к цели, поставленной руководством.
Осталась третья часть конструкции — многофункциональность великих команд, то есть укомплектованность всеми специалистами, сумма навыков которых необходима для выполнения работы. В первую очередь необходимо следить за тем, чтобы в каждой команде были специалисты, обладающие всеми необходимыми навыками, разным опытом и мировоззрением. Нужны коллективы, не зараженные корыстью, предпочитающие мыслить и работать самостоятельно, умеющие выполнять проект от начала и до конца. Команды прежде всего должны быть многофункциональны.
Легендарная сборная Новой Зеландии по регби воистину является великой командой. Перед каждым матчем игроки исполняют хаку — ритуальный танец воинов маори.
Хака — боевой танец, вдохновляющий воинов, отправляющихся на битву. Наблюдая за движениями танцующих, можно увидеть воочию, как из каждого игрока исходит энергия и как она концентрируется в нечто единое. Ритмичное топанье, хлопанье и пение, ритуальные движения, изображающие перерезание горла врагу, — демонстрируют, как обычные мужчины превращают себя во что-то большее, в превосходящую всех силу. Воинственный дух, которого они заклинают, не признает ни поражений, ни трусости.
Можно выделить четыре момента достойных подражания и перевести их в собственные правила. Во-первых, абсолютная концентрация на достижении цели, которая создается, поддерживается, укрепляется и все более активизируется благодаря маорийскому ритуалу. Во-вторых, тесное взаимодействие, которое символизируют поднятые руки игроков, сплетенные вместе в движении к общей цели. В-третьих, стремление подавить противника — все, что встает на их пути, должно быть уничтожено. В-четвертых, всеобщее ликование, когда один из игроков прорывается с мячом вперед. И имя игрока не имеет значения, поводом для торжества служит сам факт прорыва.
Есть еще один важный момент – не допустить в систему поиска виноватых. Довольно часто отсутствие командного духа, сплоченности и низкая продуктивность возникают из-за фундаментального непонимания того, как работают люди. Сколько раз вам случалось обсуждать с коллегой кого-то третьего, кто «не тянет», «вечно всех тормозит» или «принимает идиотские решения»? Сколько раз ваша группа, сталкиваясь с проблемой, сразу начинает искать виноватого? Каждый из нас был на подобных собраниях. И каждый из нас раз-другой оказывался на месте человека, на кого взваливали вину за ошибки. Каждый из Вас должен вспомнить, что когда вы осуждаете другого, вы быстро находите подтверждения его персональной вины, но когда упрекают вас, вы гораздо лучше видите внешние факторы, приведшие к проблемам, и можете объяснить причины своего поведения. Когда вы ведете речь о себе — вы совершенно правы. Но когда вы обсуждаете чужие поступки, вы совершаете одну из самых распространенных и самых пагубных ошибок, присущих человеку. У нее даже есть название — «фундаментальная ошибка атрибуции».
Заблуждаются все. Каждый из нас считает, будто только он умеет объективно реагировать на ситуацию, в то время как поведение остальных лишь мотивировано их персональными особенностями. Забавный побочный эффект заключается в том, что когда нас просят описать черты характера собственные и наших друзей, мы всегда изображаем себя куда более банальными. Мы не находим в себе тех ярких особенностей, которые признаем за своими знакомыми. Вместо того чтобы искать, на кого бы возложить вину, созданная система в команде, должна вознаграждать позитивное поведение, ориентируя людей на совместную работу и достижение результата. То есть обсуждение ошибок системы взаимодействия между командой (коммуникаций), которые привели к неправильной работе продукта.
Ну вот и все. Этого достаточно, чтобы достигнуть величия. Конечно, это всего лишь элементы, которые поддаются анализу и можно сделать вывод, что они являются неотъемлемой частью успеха.
Но между понятными и вполне объяснимыми вещами переплетаются неведомые нити удачи, фортуны, встреч, погоды, любви, настроения, разных обстоятельств, политических перемен, которые способствуют победе или рушат весь процесс. Жизнь непредсказуема, тем и прекрасна. У меня были такие команды, с которыми мы достигали поставленных целей, но у меня присутствовали все условия создания команд, а именно в большей степени автономность. Остальное нужно творить самому.
Желаю Вам приблизиться к ощущению успеха, а именно к достижению целей в создании команды и достижению целей, поставленных перед командой! Пользуйтесь теми возможностями, которые дает Вам жизнь, извлекайте уроки из неудач, стройте свою систему коммуникаций, при которой будет комфортно и Вам, и команде. Подбирайте людей близких Вам по духу, научитесь любить свою команду. И Вы обязательно достигните успеха!
В своей статья я использовала отрывки книги Джеффа Сазерленда SCRUM Революционный метод управления проектами; отрывки из статьи HirotakaTakeuchi, IkujiroNonaka Разработка нового продукта. Новые правила игры.
Специалист компании ООО «Кодерлайн»
Виктория Иванова
